Analisis Visi dan Misi – case study PT BRI, Tbk (Strategic Management – part I)

Perekonomian Global Sedang berubah. Orang, Barang, Jasa dan Ide bergerak bebas melampaui batas-batas geografis, dalam kaitannya dengan hal itu peluang baru pun senantiasa muncul didalam pasar global. Akibatnya pasar dan Industri semakin go Internasional. Dan untuk menjawab itu semua, diperlukan keputusan stratejik yang berhierarki dengan hasil akhir yang akan dicapai meliputi: Visi dan Misi perusahaan, Tujuan serta Filosofi, Tujuan jangka panjang yang senantiasa diterjemahkan dalam tujuan tahunan suatu perusahaan.

Begitu pun dengan PT Bank Rakyat Indonesia Tbk, untuk dapat mengikuti persaingan di perekonomian global, sebagai salah satu perbankan yang memiliki jaringan kerja yang sangat luas dan tersebar di seluruh wilayah Indonesia dengan tingkat kompleksitas yang tinggi tentunya dari waktu ke waktu senantiasa memegang erat yang menjadi visi perusahaannya.

Perjalanan BRI

Perjalanan panjang PT Bank Rakyat Indonesia berawal dari sejarahnya adalah merupakan badan Pengelola dana masjid yang didirikan oleh Raden Aria Wirjaatmaja pada tanggal 16 Desember 1895 di Purwokerto, Jawa tengah, dengan nama De Poerwokertosche Hulp en Spaarbank der Inlandsche Hoofdeen.  Organisasi ini berfungsi unguk mengelola dan menyalurkan dana kepada masyarakat dengan skema yang sederhana dan angsuran yang ringan. Perjalannannya kemudian dilengkapi dengan proses perubahan nama yang kerapkali mengikuti kondisi Indonesia yang saat itu masih dalam masa penjajahan. Dalam masa penjajahan oleh jepang nama bank berubah kembali menjadi Syomin Ginko dan diresmikan pada tahun 1942. Pada masa perolehan kemerdekaan Indonesia, secara resmi pengakuan Syomin Ginko menjadi BRI terjadi pada tanggal 22  Februari 1946 melalui peraturan pemerintah No. 1 Tahun 1946.

Pergerakan BRI dimulai dengan sektor usaha skala besar dan koperasi. Namun selain itu tetap fokus juga kepada sektor usaha kecil dan menengah. Dengan diberlakukannya Undang- undang perbankan no 7 tahun 1992 dan berubahnya status BRI menjadi Persero, lebih terbuka peluang dan tantangan bagi BRI untuk menjalankan usahanya dibidang perbankan dalam arti seluas-luasnya dengan tidak meninggalkan sejarah perkembangannya maka BRI dengan setia tetap memprioritaskan pengembangan sektor ekonomi tertentu seperti koperasi, golongan ekonomi lemah, pengusaha kecil dan pegawai berpenghasilan tetap. Dari mulai berdirinya BRI tetap senantiasa menjaga visi dan misi yang telah menjadi nilai kuat perusahaannya.

Visi dan Misi PT Bank Rakyat Indonesia Tbk.

BRI memiliki visi dan misi yang akan dicapai di masa depan dan menjadi ruh bagi seluruh aktivitas BRI selama ini. Visi BRI adalah: “Menjadi Bank Komersil Terkemuka yang Selalu Mengutamakan Kepuasan Nasabah”.

Adapun Misi BRI adalah :

  1. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan usaha mikro, kecil dan menengah (UMKM) untuk menunjang peningkatan ekonomi masyarakat.
  2. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang tersebar luas dan didukung oleh SDM yang professional dengan melaksanakan praktek Good Corporate Governance.
  3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang berkepentingan (stakeholders)

Evaluasi Visi dan Misi PT Bank Rakyat Indonesia, Tbk.

The Five Task of Strategic Management

  1. 1.     Developing Strategic Vision and Business Mission

Dengan adanya Pengembangan strategi bisnis BRI, peningkatan perusahaan ini mengalami peningkatan yang signifikan setiap tahunnya. Hal tersebut merupakan hasil dari kerja keras dan komitmen dari seluruh stakeholder BRI baik itu internal maupun eksternal. Beberapa indikator yang menunjukkan hal tersebut adalah jaringan kerja yang tersebar luas di seluruh Indonesia, peningkatan kapasitas serta kemampuan teknologi informasi, indikator keuangan yang terus membaik serta jumlah karyawan yang terus bertambah serta berbagai penghargaan yang telah diterima.

Pengembangan Strategi lainnya yang dilakukan oleh BRI adalah dengan memperkuat Electronic Channel dengan menambahkan 1.900 ATM di tahun 2009 sehingga menjadi 3.778 ATM, 60 Kios, 20 CDM, serta 6.398 Elektronic Data Capture (EDC). Selain itu, sejak tahun 2009 BRI memperkenalkan internet banking untuk melengkapi layanan virtual banking BRI yang sudah ada yaitu Phone banking dan SMS banking.

Selanjutnya, dalam tataran SDM BRI terus melakukan upaya peningkatan kapasitas dan kualitas sumberdaya agar mampu menghadapi tantangan bisnis yang semakin ketat.  Pada tahun 2009, BRI melakukan penambahan pekerja lebih dari 8.000 orang sehinga total pekerja di BRI menjadi 65.152 (tahun 2009) dengan pekerja tetap sebanyak 36.998 orang pekerja tetap dan outsourching  sebanyak 28.154 orang.

Perkembangan bisnis BRI yang melesat menandakan bahwa BRI mampu untuk bertahan dalam situasi apapun. Indikator kinerja yang baik yang bersifat finansial maupun nonfinansial yang mengalami pertumbuhan setiap tahunnya memberikan gambaran bahwa BRI memiliki system pengendalian (Control system) yang terintegrasi satu dengan yang lainnya sehigga pengembangan dari Strategi Visi dan Business Mission-nya bisa dijalankan dengan optimal dalam setiap kesempatan.

  1. 2.     Setting Objectives

Setelah pembentukan visi dan misi, setting objective yang dilakukan oleh PT Bank BRI adalah dengan Sistem pengendalian Perbankan di BRI yang bertumpu pada Banking Control System (BCS) yang terdiri dari:

a. Pengendalian Internal

Merupakan pengendalian yang didesain oleh manajemen untuk memitigasi risiko yang ada. Pengendalian ini dirancang untuk membantu organisasi mencapai visi misi dan tujuan yang direncanakan serta memonitor aktifitas organisasi dan mengambil tindakan korektif pada manajemen.

b. Manajemen Risiko

Merupakan 2nd Line of defense. Banyaknya risiko yang terjadi di industry perbankan menggambarkan pentingnya penerapan manajemen risiko dalam industry perbankan. Oleh karena itu langkah yang dilakukan oleh BRI adalah dengan menerapkan Enterprise Risk Manajemen (ERM) yang berkelanjutan dan dan terstruktur untuk mengidentifikasi, menilai risiko, memberikan respon dalam bentuk tindak lanjut, dan proses pelaporan kepada manajemen terhadap risiko-risiko yang dapat merubah dalam pencapaian tujuan.

c. Audit internal

Merupakan 3 rd Lines defense. Audit internal melakukan penjaminan terhadap proses manajemen risiko. Audit internalah yang memastikan bahwa proses manajemen risiko tersebut mulai dari penentuan parameter indicator risiko, self assessment oleh manajemen lini, system validasi dan pengukuran risiko sampai dengan mekanisme pelaporan berjalan dengan lancar. Hal ini lah yang nantinya sangat diperlukan dalam pengambilan keputusan baik berupa tindak lanjut, maupun merespon risiko terbut dalam penentuan kebijakan.

  1. 3.     Crafting a Strategy to Achieve the Objectives

Kerangka strategi yang dilakukan oleh BRI adalah menerapkan Golden Dynamic Triangle BRI Control System

a. Proses Evaluasi Pengendalian internal

Kerangka strategi yang menitikberatkan kepada penentuan proses bisnis ini adalah untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi berdasarkan informasi dari Proses ERM mengenai tujuan tujuan utama dan faktor-faktor pendukung dan pendorong tercapainya tujuan. Kemudian mengevaluasi dan identifikasi risiko yang timbul berdasarkan pencapaian tujuan beserta faktor-faktor pendorong terjadinya risiko tersebut.

b. Proses Enterprise Risk Management

Hal yang dilakukan dalam proses ini adalah melakukan identifikasi terhadap tujuan utama dan factor-faktor pendorong untuk tercapainya tujuan tersebut. Dimulai dengan evaluasi kinerja, selanjutnya evaluasi proses manajemen, melakukan identifikasi proses, transakti, dan siklus bisnis yan ada. Apabila kegiatan ini telah selasai maka kegiatan selanjutnya adalah menentukan ambang batas berdasarkan dampaknya.

c. Proses Audit Internal Berbasis Risiko.

–       Kegiatan audit lebih focus pada area beresiko signifikan, efektif dalam pelaksanaan audit dan efisien dalam alokasi sumberdaya yang ada

–       Mendorong semua stakeholder memiliki persepsi yang sama terhadap risiko bersama korporat.

–       Mendorong tingkat kematangan dari proses manajemen risiko

–       Memberikan nilai tambah labih kepada manajemen karena memperhatikan unsur-unsur pencapaian tujuan dan risiko risiko yang dihadapi oleh manajemen melalui kegiatan assurance  yang dilaksanakan.

  1. 4.     Implementing and Executing the Strategy

Untuk mencapai keberhasilan dalam jangka panjang, pelaksanaan GCG (Good Corporate Governance) perlu dilaksanakan dan dilandasi dengan integritas nilai dan etika perusahaan yang tinggi. Implementasi atau pelaksanaan etika bisnis dalam mengeksekusi setiap strategi yang dilaksanakan tentunya senantias dilaksanakan oleh perusahaan secara berkesinambungan yang akan membentuk budaya perusahaan yang merupakan manifestasi dari nilai-nilai perusahaan. Dalam hal implementasi ini yang dilakukan oleh BRI adalah:

  1. Budaya kerja, dengan mengimplementasikan dan mengembangkan budaya kerja melalui program peningkatan kinerja di setiap unit kerja BRI
  2. Kode Etik (Code of Conduct) perusahaan, dimana BRI senantiasa menyepakati kode etik secara bersama sebagai pedoman prilaku dalam menjalankan kegiatan perusahaan sehari-hari.
  3. Kebijakan evaluasi dan penyempurnaan berbagai peraturan peruasahaan dalam rangka pemenuhan Prinsip GCG
  4. Melaksanakan program-program sosialisasi oleh unit kerja terkait sehubungan dengan pelaksanaan GCG.
  1. 5.     Evaluating Performance, Reviewing New Development, Initiating Corrective Adjusments

Dalam kerangka tujuan pengembangan perbankan kedepan, maka berbagai upaya senantiasa dilakukan BRI untuk meningkatkan kinerja berdasarkan paradigm baru yang terdiri dari

a. Transparansi (Transparance)

Prinsipnya adalah untuk menjaga objektivitas dalam menjalankan bisnis, perusahaan senantiasa mengevaluasi dengan menyediakan informasi dan material yang relevan dengan cara yang mudah diakses dan dipahami oleh pemangku kepentingan.

b. Akuntabilitas (Accountability)

Perusahaan BRI harus dapat mempertanggungjawabkan kinerjanya secara transparan dan wajar. Untuk itu perusahaan dikelola secara benar, terukur, dan sesuai dengan kepentingan perusahaan dengan tetap memperhitungkan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lain. Akuntabilitas merupakan prasyarat yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang berkesinambungan

c. Responsibilitas (Responsibility)

Perusahaan harus mematuhi aturan perundang-undangan serta melaksanakan tanggungjawab terhadap masyarakat dan lingkungan sehingga dapat terpelihara kesinambungan usaha dalam jangka panjang dan mendapatkan pengakuan sebagai corporate citizen.

d. Independensi (Independency)

Untuk melalancarkan pelaksanaan asas GCG, perusahaan harus dikelola secara independen sehingga masing-masing organ perusahaan tidak saling mendominasi dan tidak datap diintervensi oleh pihak lain.

e. Kewajaran dan kesetaraan (Fairness)

Dalam melaksanakan tugasnya dan kegiatannya, perusahaan harus senantiasa memperhatikan kepentingan pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan.

Refferensi Sumber:

Sanim, Bunasor. 2011. The Golden Dynamic Triangle of Control in PT Bank Rakyat Indonesia, Tbk. IPB Press: Bogor

About kang Rahmat

Sedang berusaha membangun ABdi Group, MRL, dan M&M. | mau lebih kenal dekat, cek Notes kang Rahmat di http://rahmatnugraha.net

Posted on 20 Agustus 2011, in Case Studies, Course Material, Strategic Management and tagged , , . Bookmark the permalink. Tinggalkan komentar.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout / Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout / Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout / Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout / Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: